社会包袱制约企业发展 开滦力推后勤系统改革

    本报记者 王小霞 支斌 唐沙砂

    在计划经济时期，多数大型国企都承担了大量的社会职能甚至政府职能，并因此形成了庞大的后勤系统。社会主义市场经济确立后，企业办社会的问题并没有随之得以有效解决。维系后勤系统运转已经成为这些国企公平参与市场竞争的沉重包袱。这个包袱，对已有130多年历史的开滦集团来说，尤显沉重。如今，开滦集团正在力求通过深化后勤系统改革，让企业轻装上阵参与市场竞争，加快转型发展。

    企业社会包袱重

    有人说，在唐山市，大多数人都与开滦有关系，或职工、或家属、或亲戚朋友。开滦在唐山的地位特殊而重要。

    对开滦而言，“重”还体现在另一个方面，那就是沉重的企业办社会包袱。数据显示：目前，开滦集团自行承担着145个住宅小区的管理，水、电、气、暖等运转费用，2013年之前，开滦集团每年用于后勤服务系统的补贴拨款就近15亿元。

    对于当前经营形势非常不好的煤炭企业来说，这样的负担不可谓不重。

    开滦集团服务分公司总经理赵福东日前在接受中国经济时报记者采访时说，开滦的社区系统，就其服务范围和职能来界定，可以说是一个“大而全”的小社会。

    开滦集团在唐山区域曾经有八个社区服务中心，隶属开滦服务分公司管理。这些社区服务中心是2002年开滦进行专业化重组时，各矿的后勤职能与主业分离后经重组形成的，现在已经整合到了四个。服务范围涵盖了供水、供电、供暖、小区绿化、保洁等各种公共职能。其同时，还承担着大量的社会和政府职能，如社保工伤服务、离退休服务、区域计划生育、爱卫会、红十字会、消防、公安保卫、街道办事处等。

    “从服务范围和承担的职能来看，开滦的社区管理有三大特征：即社会靠企业补贴而生存、为别人做‘嫁衣’、管理难度大。”赵福东告诉记者，当初专业化重组分离后勤职能，把相关人员和资产进行了划转，成立了社区服务中心，并定位为产业来经营。尽管管理体制和管理方式变了，但人员和资产结构、服务职能和范围并未能随之发生改变。社区的发展依然企业要给补、社区亏损企业要给补、员工收入增长企业要给补，凡是社区花钱都是企业补贴。自社区成立以来，企业每年给社区的补贴达10多亿元，而且随着发展还有逐年增加的趋势，可以说离开了企业，社区根本无法运转。

    “而且，职能构成复杂多样，管理难度大。”赵福东说，社区承担着既有社会职能、政府职能，又有公共服务职能，还有个性服务职能，从服务项目上又呈多样化。这就加大了管理难度，想甩甩不掉，想细又细不了，形成“多根线穿一根针”的局面。

    另外，企业承担着社会公益服务、公共事业性服务和多种政府职能，出了差错还要追究企业责任。花了钱出了力，担责任没效益。尤其是城市发展越来越快，人们对改善服务环境提高服务质量的要求也越来越高，企业的负担越来越重。为政府、为地方、为社会“做嫁衣”的状况，与现代企业后勤职能相离甚远。

    转型难以轻装上阵

    作为一位具有长期后勤系统工作经历的管理者，赵福东对开滦当前企业办社会的问题感受颇深。

    赵福东告诉记者，目前开滦承担的后勤服务职能是在计划经济条件下设置的，虽然当前企业已步入市场，但为住宅小区提供水、电、气、暖和消防、办事处、离退休管理、转供电、转供水等原本由地方政府承担的职能，一直都在由开滦集团承担。对企业来说，不管是人力还是财力，都是一笔非常大的投入。

    “关键是企业提供了这么多服务，但由于资产结构与布局不合理，加之历史的欠账，造成小区投入跟不上需求，老百姓还不满意。”据赵福东介绍，企业管辖的小区，大部分始建于上世纪八十年代，由于当时是满足于居住型，各种设施不匹配，与现代居住环境要求相差甚远。

    “这些弊端，影响了社区的发展，社区成了企业的包袱，同时，也造成了新的矛盾。”赵福东说。

    首先，是政府职能与企业管理之间的矛盾。在企业担负的社会职能中，由于企业的从业人员不属政府职能部门管理（如：家委会、办事处、消防等），政府的约束力相对降低，有的工作尽管付出了很大的努力，有时还不尽如人意，影响政府部门的总体工作进展。管理不理顺，工作不顺畅，费力不讨好。

    其次，是企业高速发展与社区减速慢行之间的矛盾。开滦集团近几年致力于科学发展，加快转型发展，做大做强，可以说是突飞猛进。而作为后勤服务的社区，用小脚老太太跑步“慢中求稳”来形容一点也不为过。消耗了企业大量的精力和资金，拖累了企业的发展。第三，是居民与企业之间的矛盾。受资金和人员素质的限制，企业提供的社区服务，与社会化的专业服务相比有很大差距，难以满足居民日益增长的物质生活的需要，老百姓对企业有意见。第四，是后勤系统经营管理与企业宏观发展形势的矛盾。面对给社区补贴费用逐年增加的趋势，集团要求社区要努力降低支出并严格进行考核。但受客观条件的限制，社区依靠自身增加收入的能力明显不足，这与社区职工收入的提高，与企业改革发展速度之间形成了矛盾。

    改革势在必行

    可以说，开滦集团与其他国有企业一样，承担了大量的社会职能，为解决当时的社会公共服务不足，推动我国工业化进程，稳定职工队伍，促进企业的发展与改革作出了重要贡献。但随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和国有企业改革的深入，历史遗留的企业办社会职能，已经明显影响了企业公平参与市场竞争和转型发展，必须加快改革。

    赵福东认为，后勤服务改革转型是经济发展和社会进步的必然趋势，也是开滦集团在当前严峻经济形势下求得更好发展的主攻方向。

    开滦后勤服务改革的总体目标是实现有偿化、市场化、社会化、专业化，达到做“小”、做“专”、做“精”的目的，为今后“归属”、“移交”奠定基础，最终实现属政府职能的移交政府；属地方事业职能的划归地方事业；属企业专业管理的由企业专业部门或队伍管理；不能移交的，自主经营并进行转型，采取多种模式进行市场化管理；对所有闲置资产进行市场化开发利用。

    “开滦将坚持‘按职能定方位，以项目定进退’的原则推进社区服务转型。”赵福东介绍。“按职能定方位”，就是要建立与现代企业相匹配的后勤，这就要求对纯社会职能移交，在整体移交有困难的情况下，实施分块或分项移交，比如：小区拆迁、“四供”（水、电、气、暖）系统等；对政府职能实施科学支出，尽量减少投入。也就是“少花钱多办事”，比如：办事处、家委会、居委会、公安保卫、消防、社保系统等，同时，也要促进其职能归位，移交地方；对社区公共服务职能实施精细管理，降低运营成本。“以项目定进退”，主要是指个性化服务项目。对此要坚持“有所为，有所不为”的原则，要对有效益的、有发展的项目扶植做精做优，对长年亏损，没有发展前途的或自生自灭或立即退出。

    快速发展，稳定推进是这场改革转型的重要前提。开滦是一个已有136年历史的老企业，历史遗留问题较多，社区转型需要一个过程，还要克服很多困难，不能急于求成。

    在赵福东看来，实现企业社会职能的彻底移交，才是卸下开滦发展包袱的根本举措。