神威药业，这家1984年因承包而生存下来的企业如今已成为香港主板市场市值最大的现代中药上市公司，国内中药行业的领军企业。神威的启示意义在于——多年来，神威主导产品多为清开灵注射液这类用途广泛的“普药”，因为价格低廉倍受基层医疗机构和普通患者的青睐。神威药业董事长李振江告诉记者，“单一个清开灵，每年能为国家节省上百亿的财政资金。”这句话就像是给李克强总理“要坚定不移推进医改，用中国式办法解决好这个世界性难题”做了一个完美的注解——神威以自己的方式神奇般的再现了传统中医药“简、便、验、廉”的优势。沿着一条简单的逻辑链条，我们不难发现神威之所以仅一个产品就能为国家“每年节省上百亿财政资金”，是因为这家企业竟然打破了中医药是反规模经济的普遍共识，实现了规模化生产，像注射液的年产量达到30多亿支，几乎占到全国中药注射液制剂的一半。
神威药业之所以取得与众不同的业绩，“严细文化”是其中最关键之处。李振江告诉记者：“严细文化就是精细化管理，就是每个细节都做到极致。过去三十年我们就是靠着一种执着、一种精神走到今天。” 靠着将每个细节做到极致的精神，神威药业成为引领民族中医药发展的领军企业，更为“用中国式办法解决世界医改难题”提供了“神威版”独特的启示和思路。
生逢一九八四
时间追溯到1984年，一个叫做李振江的年轻人承包下一个濒临破产、被上级主管部门勒令停厂的小制药厂。当时制药厂全部资产被概括为“一台拖拉机、二口大锅、三排平房、四亩地”。李振江总结神威三十年：“我们三十年走到今天，靠的就是一种执着、一种精神。逼着自己上台阶，想想看，没人逼你，时代逼你了吗？竞争对手逼你了吗？没有，都是我们自己逼自己。” 梳理神威三十年的历程，尤其是早年艰苦卓绝的创业初期，能感受到李振江所说的“时时刻刻自己逼自己”的那种紧迫感和主动挑战自己的那种危机感。1984年承包企业后，李振江将企业名称改为石家庄地区制药厂，仅用三个月的时间，当年就扭亏为盈，实现30万元盈利。仅仅过去一年，1986年时神威就已经制订了67项生产责任制度，涉及到生产的各个工序；1987年，软胶囊生产线在国内刚刚出现，李振江果断拍板毅然引进；1988年，在被河北省政府评为省级先进企业后又主动晋级国家二级企业，成为全国唯一一个县级二级企业；1991年，工厂刚站稳脚跟，李振江又多方筹措1600万元资金上马代表中药最高水平的中药注射剂车间——时至今日，依然能清晰地感受到当时的神威就像一个人大步流星匆匆赶路，逼着自己一步一个台阶拼命向前的神情。李振江所具有的情怀和那个时代息息相关，他有句很形象的话：“我们那个年代的人，不要说给钱，给个奖状我都奋不顾身了。”实际上，生逢上世纪八十年代，不仅是李振江一个人，那个时代的企业家像柳传志、王石都普遍怀有一种使命感。不仅如此，李振江更有独特的军人情结。他说：“我父亲是军人，我很崇拜军人，年轻时特别想参军，但阴差阳错的做了企业。我的性格就是不甘心落后，要做就要做最好。” 也正是从李振江身上折射出的这些特点，神威的历史更添加了一层厚重的特色。
“严细文化”中的神威方法论
神威在香港上市第二年，年报披露时，有投资者对神威的毛利率和盈利能力之高提出质疑。他说，你们的毛利率为什么这么高？盈利能力为什么这么好？我跟踪、分析中国内地的制药企业很多都比你们差，你们怎么可能会这么好？李振江回答说：同行不同利。神威利润高得益于我们的精细化管理，你要不相信，可以各地走一走。这位投资者果然用了一个月时间走访了很多企业进行对比。再见到李振江时相当服气，说你们的管理确实好。李振江举例：“比如同一个产品，别人合格率可能是95%、96%，我们是98%、99%，甚至100%，别看差几点，甚至只差0.2，但多了，上亿支，就是净利润。所以说管理都在细节里。” 神威的管理显然不仅仅是为了利润。在神威，耳熟能详的一句话是“一支药，两条命”，一条是消费者的生命，一条是企业的生命——将中药的生产与消费者、企业生命并重，这是“严细文化”管理最深处的动力——意味着员工在生产线上的一举一动都时刻关系着千万消费者的生与死。考察“严细文化”的内涵，以神威三十年的积淀来衡量，可谓博大深厚；但剥丝抽茧高度概括之后，大致包含着两层意思：一是严格要求自己，主动挑战自己；二是精确到每一个细节，将每一个细节做到极致。李振江这样解释严细化管理：“一个企业不是被别人打倒的，是自己打倒自己。严细管理就是一种精细化管理，将每一个细节做到极致。” 挑战自我，向一流看齐，超越自我是神威方法论的精髓。 1999年，李振江到日本考察，看到日本汉方企业高水平的自动化生产线后见贤思齐，回来多方寻访能帮助自己实现设想的制造厂家，最后在哈尔滨找到中船重工某研究所愿意一试。在一没有先例，二没有图纸的情况下，自己提设想自己出构思，历经千辛万苦终于制造出国内第一套全自动中药提取生产线。中船重工研究所也一战成名，成为这一领域的领先者；而神威的信息化则是以世界著名的跨国公司为标杆，花费巨资从德国引入ERP技术，使企业的信息化建设成为行业的典范。 2004年香港主板上市后，神威更是不断挑战自己，通过与澳大利亚合作开发中药新产品积极进军国际市场，为中药国际化奠定基础。对细节的执着和决不妥协的态度则是神威方法论的最大特点。神威对药品生产的每个环节的要求可以说是“具体到每一个细节，将每一个细节做到极致”的最好阐释。为杜绝中药注射液中出现热源，纯净水过滤器材全部选用进口器材，滤芯达到分子量截留标准，彻底消除热源存在。灌封环节空间微尘数量及细菌数量全部在线监控，一旦超标，整个设备自动停机拉响警报。神威规定，洗灌封岗位操作人员上班前必须洗澡更衣，进操作车间穿两层衣服，戴两层手套，一层国产，一层进口的。国产手套7元一副，进口的21元，全部一次性，出车间即便去一次卫生间也要扔掉换上新的，然后重新洗手更衣，一个人一天平均要用四套衣服，一副进口眼镜。衣服和眼罩可以反复使用，但因为高压灭菌磨损严重，每套衣服也只能循环十几次即作废。整个工序进出更衣繁琐，成本高昂。像这样的高标准、严要求，国家GMP里并没有严格要求，国内一些企业也舍不得如此投入，但神威却几十年始终如一，他们认为，只要能保障消费者生命安全，只要能保障产品质量可靠，工序再繁琐也值得，成本再高也值得。
