王社平：国企“整合专家”

■核心提示

四度跨行业、跨地域快速整合国企，王社平，6年间在国企整合重组的风口浪尖上成功穿行，他以其超人胆识和气魄成就了一家名不见经传煤企的发展传奇。

2009年6月，当刚刚组建一年的“能源新贵”冀中能源将具有51年历史的“药企名宿”华北制药纳入麾下之时，人们又一次看到了一个从不安于现状的守成者。

王社平整合之路的起点是“救亡图存”。2004年，煤炭市场刚刚复苏，邯矿集团仍挣扎在破产边缘。王社平毅然决定，紧抓市场机遇，为企业大发展寻找新出路。这一年，集团实现与张家口盛源公司联合重组，打响了河北煤炭企业联合重组“第一枪”。

如果说打响“第一枪”更多是出于企业生存需要的话，那么，2005年12月，邯矿集团与邢矿集团重组而成的金能集团则顺应了煤炭行业发展的大趋势。“那时的煤炭企业如果不主动做大做强，就有被吃掉的危险，而实现快速做大做强，整合重组是最佳战略选择。”王社平分析道。

就任金能集团董事长、党委书记后，他带领金能集团内挖潜力，在产量不足1500万吨、销售收入不足70亿元的基础上，只一年，就实现了产量达到2100万吨、销售收入达到120亿元。对外，金能集团则实行了更密集的扩张：重组井陉矿务局、中煤四处，代管八宝山煤矿，整合了邯郸、武安、邱县等地方小煤矿，收购了沧化股份公司，并先后在内蒙古、山西等富煤地区开辟了新矿区。

2008年，金能集团在业内外已是赫赫有名，但王社平并没有满足于现状，而是谋划进一步做大做强。6月30日，金能集团和峰峰集团强强联合，组建冀中能源集团，一跃成为河北煤炭业老大。2009年上半年，冀中能源出产原煤2170万吨，销售收入210亿元，经济效益跃居省属国企首位。

2009年6月，王社平带领冀中能源集团再次迈出战略性步伐，成功重组了有着辉煌历史的华药集团，使冀中能源跨区域、跨行业重组壮大的模式成为国有企业做强做大的一个品牌和榜样。

整合，需要怎样的胆识和气魄！作为一系列国企整合的领军者和掌舵人，王社平坚持长远考虑、全局谋划，而其胆魄与见识兼具的性格也使他在历次决策中勇立潮头、找准方向。

早在邯郸矿务局刚刚改制为邯郸矿业集团有限公司之初，王社平就敏锐地观察到，资源储备只够邯矿集团采20年左右。20年之后怎么办？在此后的一年多里，王社平率领邯矿集团先后联合重组张家口盛源公司、购并康保和涿鹿煤矿、改造长城煤矿，初步形成张家口矿区，使资源储备大幅度增加。2005年之后，他又把煤炭产业版图扩大到省外，在内蒙古、山西等富煤地区，开辟了3个储量达几十亿吨的新矿区。

大型国企的整合重组，影响到一个地区乃至一个行业的经济发展，涉及成千上万人的切身利益，要求决策者拥有超凡的气魄和胆识。在同峰峰集团联合重组之前，不少人心存顾虑。王社平经过对比分析发现，与峰峰集团相比，金能集团的优势在于具有较强的融资能力和超常的发展势头。出于“优缺相济、长短互补、品牌共享、互利双赢”的共同意愿，王社平竭力促成两大企业的联合重组，实现了1＋1＞2的倍增效应。

在国企整合中，借道资本市场，引领企业稳妥转型，王社平对此同样驾轻就熟。利用金牛能源强大的融资能力，冀中能源积极进军和发展煤化工产业链，培育和打造后续战略支撑产业。2007年，金牛能源并购沧化，成为沧化股份的控股股东；2009年，重组华药，实现对“华北制药”的控股。如今，一个能源板块“金牛能源”、一个化工板块“金牛化工”、一个制药板块“华北制药”，冀中能源旗下的3家上市公司犹如三驾“马车”，在王社平的“驾驭”之下，在未来的发展之路上将实现更大的跨越。(实习生张博 记者姜艳）

■人物心语：

“实现快速做大做强，整合重组是最佳战略选择。”

“我们企业要走出困境、实现大发展，靠的就是广大职工”。